大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于人员管理的文章的问题，于是小编就整理了2个相关介绍人员管理的文章的解答，让我们一起看看吧。
作为一个管理者，在工作中哪些方面应该做好？
在企业（甲方）做组织发展-人才梯队建设方向，针对这个问题有几点自己的工作心得：
1. 通用管理领域来说，不同的管理者有不同的定位及任务，我们内部的干培养方向拟定大纲如下图：
也就是说每一个层级的管理者需要处理的问题是不一样的，同时根据管理者所处的领域不同，如果营销、生产、市场、财务、人资等，管理者具体思考、表达和解决问题的思路和逻辑也是不同的。
2. 基层管理者解决企业（也就是组织）的执行力的问题，他只需要紧盯一线员工工作，反馈对应数据及工作过程就OK了。一般情况下，一线员工是根据工作列表清单（日工作轴、周工作轴等）进行工作的具体实施及考核量化，也就是说，一线员工的工作过程与工作结果都是在标准打法下进行的，组织有对应的评级范围文本。
3. 中层管理者解决组织的流程、标准、价值尺度问题。懂得思考，能提出问题，同时也能提出解决问题（单个问题、同类问题、同板块问题等）的方案，能够与团队核心人员进行方案探讨与落地实施、反馈、评估及方案优化等。
4. 高层管理者需要解决企业核心问题，这部分再次不做赘述。
以上说明的不同管理者对企业承担不同的责任，同时要解决不同的问题。那么针对管理者来说也有相应的特质，此能够不断地在管理的道路上有所发展，越走越远：
1. 发现、分析、解决、消化问题的能力。
作为一个长期奋斗在一线的管理者，我来谈谈我的经验。
第一，要有全局观，作为兵头将尾，统筹全局的能力非常重要。管理者一定要具有广阔的视野，眼观天下，胸怀大局，在工作中凡事以大局为重，不夹杂个人情绪与小九九。
第二，沟通协调的能力，给员工开会或者培训及沟通要有理有据，不可随意敷衍，与领导的沟通协调也要真实有效，不可夸夸其谈，以免误导领导的决策。
第三，果断的能力，作为一个领导，一定要果断决策，切不可优柔寡断。因为在很多紧急情况下，作为现场第一负责人的你，必须快速决断，不能非请示再行动。
第四，集思广益的能力，有些事情自己不一定全对，可以搜集员工的建议，三人行必有我师嘛，也许别人的意见会更好呢，而且员工都认可的东西，执行起来更有效果。
第五，及时发现问题的能力，这点很重要，很多领导着眼大局，却忽略了小问题，而很多小问题随着领导的不重视，逐渐变成大问题，等问题捅出篓子，再来收拾就迟了。古人说，千里之堤溃于蚁穴，就是这个道理。
谢题主！我曾在企业培训机构授课，基本上不讲理论上的条条框框。是‘实战’的。有欠之处，请谅。如题所述，作为管理者，他的工作职责：带领一班员工，保质保量保安全的，完成上级下达的生产任务即可！这就是‘管理者’的工作。而要保证上述工作职责，管理者要具备贯彻执行任务的‘执行力’。然后把员工团结协作到一起，称为‘凝聚力’。执行过程中出现问题，要有‘判断力’和‘洞察力’。解决问题的‘决策’能力和整个生产过程中，进度、质量的‘控制能力’。就这还远远不够，关心、尊重、信任、赏识、肯定和激励员工！努力调动员工发自内心的工作积极性。也应该是管理者工作范围。
小领导和大领导的区别：能不能管好下属的“猴子”
有一个非常可怕的现象，很多小主管最容易掉入一种陷阱：自己忙得团团转而底下的人无事可做。
仔细回忆一下，你是不是有过类似情况：
下属：老大，我遇到个问题……（在下属这边，你是个解决问题的人）
30分钟后，你答复：这个问题我需要思考一下，现在有点忙，晚点告诉你怎么做（你接受这个认定并给自己揽了活）
下属：老大，刚才的问题你想得怎么样了，有点急（变成他们来监督你了）
你：有些还没搞清楚，再等等，下班前告诉你（你接受监督并给自己下了deadline）
非常理解很多小主管被提拔后，鸿鹄满志、想要大展拳脚，遇到下属提问就“如饥似渴”，充满鸡血想要解决一个又一个问题，以此证明自己的能力出众。
但是正确的答复应该是：
我暂时不能给你建议。你把你负责的事情再考虑下，下午4点半，和我沟通可行的进一步想法。
通常，当下属向上司求救时，他所寻找的不是一个解决方案，而是一个解决问题者。但作为管理者要认定一点——任何时候，在我帮你解决你的问题时，你的问题决不能成为我的问题。而这个答复——“下午4点半”， 先安排讨论时间是为了减少延误的可能性。
结合一个有意思的【猴子理论】和大家分享下：
猴子是双方谈话结束后的下一个步骤，简单来说就是：todo（待办）。主管的工作是将适当的猴子放在适当的部属身上，部属的责任是喂养猴子。
很高兴回答这道问题。
作为管理者需要具有的6大能力。
为了了解组织部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。
管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。
在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。
管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。
1. 领导团队：管理者应该能够指导和领导他人，并提供有关指导、方向和激励。
2. 有效沟通：管理者需要具备良好的沟通能力，能够与员工和其他管理者建立良好的关系，并创造一个积极向上的工作氛围。
3. 目标和规划：管理者应该有明确的目标和规划，并向员工解释和传达这些目标。他们还应该监控进度，及时调整计划以确保实现目标。
4. 促进员工发展：管理者应该促进员工的发展，例如提供培训、反馈和指导。
5. 管理资源：管理者需要有效地利用组织的资源，例如人力、物力和财力，来实现组织的目标。
6. 明确责任：管理者需要明确每个人的职责和责任，并确保每个人都清楚自己的角色和任务。
7. 管理变化：管理者需要准备应对可能的变化，并利用这些变化来促进组织的发展。
8. 良好的决策能力：管理者在处理问题和做出决策方面需要具备较强的能力。
怎么样锻炼出一身过硬的管理能力？
<职场励志>的观点：严格履行岗位职责，大力培养决策能力、组织协调能力、统揽全局能力、知人善任能力、处事应变能力，勤学多思，争创过硬的管理本领，实现事业薪酬双丰收。
在职场生涯中，题主提的这个问题是多数职场人共同的愿景，只有练就过硬的管理能力才能在复杂多变的职场中，叱咤风云，随机应变应付各种突发事情、工作困难，事业上才能更上一层楼，那么如何才能在职场中练就过硬的管理能力呢？个人总结了以下几个方面（供题主参考）：
首先题主需要关注一点，管理者不承担创造知识的任务，他的任务是有效的运用知识，一个具备好的领导者一定有总揽全局的思维方式，凡是不可只看表面的现象，需要深入事件的本质，挖掘本质特点，解决事件的根本症结才能迎刃而解。
--丙吉总揽全局，调和阴阳，这才是宰相的分内之事啊。因此光解决表面的现象，这样的治标不治本的能力将得不到考验，任何一件有深度的工作事件即可突破，到时候溃堤，那么工作能力将得到极大的考验。
【结论】练就过硬的管理能力就必须有总揽全局的思维方式，切不可只看重事件的表现现象，要抓其事件的本方可迎刃而解。
其次，题主需要关注一点，管理者需有组织协调，管控全局的能力。组织协调能力是指根据工作任务，对资源进行分配，同时控制、激励和协调群体活动过程，使之相互融合，从而实现组织目标的能力。一般认为组织协调能力要包括：组织能力、授权能力、冲突处理能力、激励下属能力。
1、组织能力。组织能力是指组织人们去完成组织目标的能力，它是领导者成功有效地完成心理特征。良好的组织能力是公务员完成工作的保证。
2、授权能力。通过他人的努力来完成工作，是现代管理过程中常采用的基本做法。无疑，这就是授权的概念，授权并不意味着放弃自己的职责。有效的授权是领导的一项基本职责，授权意味着准许并鼓励他人来完成工作，达到预期的效果；同时，领导者也自始至终对工作的执行负有责任，有效的授权可以使领导者。
3、冲突处理能力。冲突产生的原因通常是人们对于同一个问题往往有着不同的看法，以及人们在为实现自己的目标而奋斗时，往往会触犯他人的利益。
4、激励下属能力。作为领导者，有责任去劝说和激励下属，使他们的工作更有效，因此作为领导者，就应该懂得如何去促进工作，了解激励下属的方式，并确认自己在激励下属过程中所扮演的角色，一个有效的管理者，应能创造促使下属达成各自目标的条件，最重要的是，针对不同的人应采取不同的激励方式，对激励问题提供一个通用答案是不可能的。
【结论】练就过硬的管理能力就必须有组织协调管控的能力，充分协调各方面资源，调动下属积极性，将现有资源无限发扬最大化的实现价值体现。
到此，以上就是小编对于人员管理的文章的问题就介绍到这了，希望介绍关于人员管理的文章的2点解答对大家有用。