大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于建筑工程管理流程的问题，于是小编就整理了1个相关介绍建筑工程管理流程的解答，让我们一起看看吧。
如何进行施工进度管理？采取哪些主要措施？
建设单位对进度的管理可以做如下工作
1、施工进场前，要求施工单位上报工程总进度计划以及年度工程进度计划。一般以双代号网络图或者Project制作的横道图，建设单位应对施工单位上报的总进度计划及年度计划进行审核。确认其计划编制的合理性。如一些工程建设的关键节点：桩基施工完成；土方开挖完成；±0.00平；主体结构完成等等。如果是房产公司则比较关注工程±0.00平时间，因为这需要和房产销售计划相适应。
2、建设单位还可以要求施工单位做每周施工计划，并在下周对上周是否完成，未完成原因分析，所采取的纠偏措施进行说明。
3、面对施工单位进度滞后，消极怠工或者在进度发生偏差后未进行分析和纠偏。建设单位可以采取强势的措施，如约谈施工单位项目负责人，根据合同约定处以罚款等。
4、对一些EPC建设项目，建设单位不仅仅要关注工程实施进度，对工程建设前期的报批报验，设计进度同样需要进行管理。这些进度的管理和项目实施密不可分。比如前期报批办理施工许可证，严格意义上来说施工许可证未办理就开始施工是违反建设程序的，抓住必罚。因此施工许可证办理的进度也决定了项目能较快合法进入施工阶段。
5、建设单位进度管理当然不仅仅是督促施工单位，在有些外部原因的情况下，也需要建设单位出面进行协调。比如项目想利用周边未验收道路作为土方外运的出入口，而周边未验收道路又属于建设单位管理的，建设单位应出面进行协调。
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关注前道工序进度，防止己方进度过快，候场造成浪费
这是经验不足的施工管理人员容易忽视的。提到进度管理，大多数人想到抓进度，越快越好。从总体来说，在保证质量和安全的基础上，确实是越快越好。但是具体到项目上，大多数情况下并不是如此。工程是配套的，分前后道，前面完工交给后道，前面没完工，后面就要候场，人员工资及生活费用、机械租金等产生无效开支，形成浪费。所以，不仅要关注自己的进度，还要留心上道工序进度，适度跟进，控制节奏，巧妙衔接。发现快了，适时对人材机进行调整，减少投入，放慢进度。这一点，值得施工主管重视，尤其是交叉施工时。因为，前道场地腾不出来，我方停工候场，理由很充分，掩盖了前期进度太快导致当前浪工的失误，好像大家都没责任。其实，这就是进度管理不到位造成的。
日事日毕，切勿拖拉，防止进度过慢
这一点，大多数人都能做到。防止进度过慢的方法是日事日毕。假如头一天因特殊原因没有完成当日工程量，第二天立即采取措施，在三五天内将其消化掉。切勿养成拖拉的毛病，日积月累就会导致临近工期截止日而赶工期，手忙脚乱，成本高，不安全，忽视质量。同时，也要注意矫枉过正，不可害怕进度慢而过量投入导致进度太快。
紧前不紧后，适度留有余地
这是进度管理中的习惯做法。工程施工排进度，总体是前紧后松，为后续不可预料事情的发生留有必要的应对时间，不至于后面时间太紧，遇到特发情况无暇顾及。主管要注意计划中“富余时间”的适时调节，也就是说没有什么特殊情况发生，前面偏紧了，后面时间较多，应当适度减少人材机的投入，控制总体进度，把富余时间填满，节约成本。
不放过任何影响因素，及时修正进度表
施工过程中影响进度的因素很多，有些不是施工方能够控制的。如业主意见，设计变更，再如天气变化，主辅材供方原因，运输因素等。我们能控制的就是动态调整进度表，这个调整做到准确及时就可以应对一切影响因素。有些施工单位工期出问题就是因为外部情况变化了，进度表没变，最后耽误工作，造成误工损失，损害自我形象，影响下次投标揽活。其中，最频繁的是各项变更，这是进度的最大变数。有时一项变更签证，牵一发而动全身。要及时根据新的变更签证，修正进度表，保证新的影响因素在进度表上准确得到反映。要把新的进度表第一时间传递到所有施工管理人员手中，主辅材采购、机械和人员调度、作业面准备配套联动，反映灵敏，快速高效。
做到以上几点，基本就能做好施工进度管理工作，达到保质、保量、安全、及时、低成本、高效益完成施工任务，向甲方交出满意的答卷。
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到此，以上就是小编对于建筑工程管理流程的问题就介绍到这了，希望介绍关于建筑工程管理流程的1点解答对大家有用。