大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于业务员定位管理的问题，于是小编就整理了1个相关介绍业务员定位管理的解答，让我们一起看看吧。
公司对销售人员采取定位，你有什么看法？
一个公司的组织架构从组织规划的角度上看并没有好坏之分，只有对公司阶段性运作模式合适与否的差异。一个合适优良的组织架构确实能反映公司营运策略的重点，并且为公司整体资源分配带来加乘效果。
组织架构的规划与组织运作有着密不可分的关系，一个完善的组织架构规划要能符合目前营运的需求，
以及包容未来变化的弹性
特殊次文化：检视目前组织设计是否能将需要特殊次文化的部门，从公司的主流文化抽离出来跨部门合作难度：目前组织设计是否能解决跨部门合作的困难点 多余层级：检视组织管理层级是否过多 部门责任：目前组织设计下是否每个部门都有清晰合适的绩效衡量目标灵活度：确保目前组织设计有助于公司快速适应外在环境的变化
我们常说组织架构是用来界定关系，厘清权责，借以引导组织运作的工具，因此，组织里的人能否有效发挥能力，达成公司的营运策略目标，绝大部分要看组织架构是否真能反映公司营运策略的重点，部门间的关系与权责是否界定清楚，以及各层级的经理人能否以身作则，领导与激励部属。
但在公司实际运作上，光是一个妥善规划的组织架构，也没有办法保证公司营运策略目标百分之百达成。组织架构提供的是一个关系与权责的划分基础，然而部门内每个工作岗位上的职责，尚需透过“职位工作说明书 (Job description)』来加以规范，方能使每个人在组织里的贡献被明确地定义出来。这个职位工作说明书，便是绩效管理制度的基础。
透过职位工作说明书的规范，个人可大致规划出自己的年度绩效管理计画。然而，个人的绩效管理计画要如何与公司整体的营运策略目标相连结呢？此时，部门内的个人再依据清楚的工作职责，承接与公司营运策略连结的相关部门目标，成为个人绩效管理计画的年度目标。如此一来，藉由个人绩效目标的落实，
部门目标的达成，便成就了公司整体营运策略目标的达成。
在这个环环相扣的体系中不难发现，要协助公司落实营运策略，一个合适并能反映公司营运策略重点的组织架构确实是重要的源头。因此，我们在协助客户发展绩效管理制度的过程中，极重要的步骤便是协助客户厘清组织架构，也唯有如此，部门的关系与个人的角色职责才能明确，才能有效承接，执行并达成公司的绩效与营运策略目标。
我来回答一下这个问题。外勤人员其实是最难管理的，属于放养式的，还会产生大量的费用，如伙食补贴，乘车费住宿费等。我就曾遇到一些业务员手机里有各种电话号码，长途客车的，各城市宾馆的，经常买票报销。也就是说他根本就没有去B城市，他可以根据行程买指定日期到B城市的车票，买在B城市住宿几天的住宿发票等等。由此咱们来看以下几点问题。
一，是结果重要还是过程重要。有些公司只注重结果不注重过程的管理其实是自己不会管理，试想，一个业务员当他业绩不行的情况下拿不到钱，他自然会去想一些办法来弥补，比如一开始我说的，做假行程开假票弥补，另外还有可能兼职赚另一份工作来弥补。所以如果没有定位，不知道这个业务员今天在哪里做些什么，月底了还没回款，连着几个月下来，公司是亏损的，因为还有基本工资和差旅费是要给的。就算你考核结果，你把这个业务员开了，在这个业务员身上你还是亏损的。那如果你把过程也给管理起来，这个业务员计划今天去B城市与经销商沟通，通过什么方式沟通如何达成销售回款，至少公司是可以确定他本人确实是在B城市走访了市场发现了问题，与经销商进行了沟通。结果是有过程积累的。好的过程不一定换来好的结果，但大多数持续好的结果肯定是有一个持续坚持好的过程，你们同意吗？
二，如果你是公司的老板或高层领导，你希望知道每一天你的市场业务人员都在干嘛了吗？还是就在办公室等着业务员的汇款单？我想，行程可以根据市场客户的轻重缓急进行调整，但是业务每天是不是真的去了他提交上去的市场做了他所提交上去的那些工作，这个同样也非常重要。
所以我觉得，对业务人员适当的定位是管理的一部分，比如，一早一晚的定位可以知道业务员产生的差旅费真实性，拜访客户的定位可以确定业务员确实拜访了这些客户等。但定位只能是被动定位，也就是说业务员发生业务动作的时候被定位，不能实时定位，比如一天24小时连行动轨迹都有的，这种定位就涉及到侵犯个人隐私了，何况下班后都是个人时间了
到此，以上就是小编对于业务员定位管理的问题就介绍到这了，希望介绍关于业务员定位管理的1点解答对大家有用。