大家好，今天小编关注到一个比较有意思的话题，就是关于管理人员的考评的问题，于是小编就整理了3个相关介绍管理人员的考评的解答，让我们一起看看吧。
如何判断一个人是否有管理能力？
管理能力，是每一个管理者必须具备的能力，也是每一个想成为管理者的人必须培养的能力。
判断一个人有没有管理能力，我认为主要在以下6点：
一个优秀的管理者，必须具备良好的沟通能力。管理者的工作说白了就是上传下达，公司大领导把任务交给他，他思考消化之后，自己做一部分，其余的交给下属。
这就需要他多方沟通，向上要与老板沟通，来赢得老板的信任与认同，争取更多的资源和政策；向下要和员工沟通，及时了解员工的动态和工作情况，该帮助的帮助，该督促的督促。跨部门之间也要沟通，便于工作有效有序进行。
管理者的工作就是管人带团队，所以组织能力比不可少。所谓组织能力，就是把下属有机团结起来，打造成一支有力量的团队，每个团队成员，各司其职，各就其位，扬长避短，发挥最大的效用。
具备良好组织能力的管理者，能大幅提升员工效率和发挥员工价值，减少人力物力财力的浪费，让公司有秩序、有效率、有效果的运行。
作为管理者，首先要自己的执行力强，才能要求下属的执行力强。大领导交代给管理者的任务一般不是那么容易的，但无论多难，你都要想办法完成，这是作为管理者的职责。
有句话叫：员工的执行力怎么样，要在于管理者的执行力怎么样？确实如此，管理者首先做好表率，才能更有效的督促下属，当下属都知道你有“铁手腕”的时候，他们做事的效率和效果会更好，你的管理也就到位了。
对于这个问题，咱不说长篇大论，实战切入。
企业有A和B两位员工，工作业绩都很出色，老总准备提拔一位当经理，通过两个月的观察，综合其他同事的意见，发现如下现象：
（1）同事们私下聚餐时，A经常主动买单，人缘很好；而B是铁公鸡一毛不拔，同事关系一般；
（2）A口才很好，对人热情，亲和力强，但有时会显得夸夸其谈；B性格内敛，话不多，很有韧劲；
（3）A做事灵活，点子多，擅长察言观色，但偶尔会有疏忽；B做事一板一眼，很扎实，交代的事基本不用操心；
（4）在专业能力，尤其是产品知识上，B强于A；但在客户的公关能力上，A 强于B；
（5）在部门小组完成任务时，A实际做的工作不多，擅长于用下午茶、聚餐等活动，得到更多成员的认可，由其他人完成工作；而B擅长于自己完成更多的工作，其他同事的工作成果， 他不太放心，要不断检查，还不如自己完成省心。
如果您是老总，您会选择哪位员工当经理？乍一看，是不是A员工更合适？
不要急着回答，这里面其实不是非A即B的问题，每个人都有优缺点，关键在于哪种类型的公司，哪种类型的部门领导岗位，哪种类型的企业文化，决定了对管理能力的要求侧重面是不一样的。
比如注重执行力，以研发型为主的管理岗位，B比A合适；而如果以销售为主导，注重客户导向的管理岗位，A肯定比B合适。
四个方面：
对下属地掌控力不是简单的给下属安排工作、也不是每个月做绩效考核打分，这些都只能叫管理职责的履行，还达不到掌控。
掌控是在有突发性、临时性需要员工做一些特殊安排工作的时候，能够调动起员工、能够发动起下属来接受特殊的安排，是一种临时性动员能力、号召能力、渲染力、冲突解决能力。
比如公司突然激增业务，需要安排你的下属临时去支援业务部门、比如公司突然有重大活动需要所有员工放下工作去支持、比如某个项目特别紧急大家需要一起来做不属于自己职责的事情、比如两个同事因为矛盾吵得不可开交，你能够控制甚至压制得住场面。
不具备管理能力的管理者，常常遇到这些特定情况的时候，就容易提出“述求”：这些都不是某某下属的职责啊，那要给些奖金/激励他们才有可能愿意做。
不是说不应该给激励，但是对下属的掌控不是单纯建立在以非常明确地激励为基础的，那样管理效率会非常低，因为任何事情都需要去明码标价，最终管理者无法鼓动下属积极主动工作。
有的管理者只知道定个目标，然后过程当甩手掌柜，这样的领导不具备管理能力，因为业务过程不受控。有的领导觉得“我这是充分授权啊”，“授权”的表象确实是把事情分配下去，过程不过度参与，但是那是对风险的彻底识别与可控下的自信，然后其本身也具备了对过程管理能力基础上的才有的授权，而不是本身就不懂得过程管理而放手不管却理解为授权。
有的管理者则过程监督严丝密缝，但是不抬头看路，常常找不准方向。最常见的是老板安排什么事，甚少思考，带着团队就马上做，最终做出来不符合要求、方向不对又调整，劳民伤财。
这两种方向应当是都具备才是管理能力的体现，单一只有一个方向都是管理能力不足的表象，当然两者都不具备的话，管理能力则是很弱了。
四书中的《大学》里说：格物致知，诚意正心，修身齐家，治国平天下。你要先弄清天下万物的规律，再管理好自己和家庭，才有可能“治国平天下”。
管好自己有多难？
《道德经》说“胜人者有力，自胜者强”，管好自己就是战胜自己，比战胜别人要难多了。人在面对自己的时候，常常会失去目标感，任习惯的大船把我们送到远方。
无论人前人后，你都要管住自己的心，管住自己的嘴，管住自己的手，还要管住自己的裤子。
一个人能否管得住自己，是很容易看出来的。
在管好自己的基础上，好的管理者，还要“世事洞明”加“人情练达”。“世事洞明”就长于做事，“人情练达”又善于理人，两者结合，才能是好的管理。
这不就是所谓“明事理”吗？
客观冷静地看待事理，是需要多年修炼才能达到的境界。
一方面要多经事，一方面要多读书，尤其是哲学和历史。事情经多了就会发现“太阳底下无新事”；历史读多了你就会发现人性的变化微乎其微。
所以那些看事情很透彻，喜爱阅读的人，有“世事洞明”的基础。
管理能力是一个综合性的评价指标，是个人魅力和工作能力的结合。评判一个人是否具有管理能力，一般有以下十大因子。
一，前瞻力。具有开阔的视野和超前的眼光，能够看清行业的发展方向和路径，正确规划团队的长期愿景和中期策略。
二，决断力。遇事能正确地分析、准确地判断、果断地处置。决断一般包括策略决断、人事决断和危机决断。
三，执行力。要能贯彻公司战略意图，高效完成预定目标。执行力有四个核心要素：1.意愿积极。2.能力过硬。3.程度完美。4.效果突出。
四，控制力。控制力包括四个方面，①是自我控制，②是团队控制，③是大局控制，④是危机控制。
五，沟通力。管理70%的工作是沟通。强大沟通力的核心是“说对方想听的，听对方想说的”，通过倾听和赞美，实现理解和认同。
六，凝聚力。凝聚，凝结和聚合也。管理者必须具有使人或物聚集在一起为了实现团队目标而团结协作的能力。
七，创新力。管理者要有强烈的创新意识，不仅包括技术和产品创新，还包括战略、文化、管理、架构、营销、服务、制度等创新。
八，公信力。职业操守是公信力的前提。好的管理者必须处事公平，使人信服，这样才能更好的管理和带领好团队。
九，意志力。管理工作中问题和困难很多，没有强大的意志力，很多工作就可能半途而废，正所谓“为山九仞，功亏一篑”。
我觉得要判断一个人是否有管理能力，可以从以下几个方面进行判断：
1.业务过硬
作为管理者，自己的业务能力首先要过关，做设计的，要能够解决设计上的问题，指出下属设计上的缺陷；做文案的，要有过硬的实力，否则，下属一句“你行你上啊”你就说不出来了，下属也会说，外行指导内行。所以，作为主管，一定要有过硬的业务能力，才能让下属心服口服，为管理打下基础。
2.心胸格局
管理者面对性格各异的下属，必然会有很多受气的时候，若是什么事都斤斤计较，那就太辛苦了。管理者的心胸格局大，面对事情就不会局限在一时，会有前瞻性和大局观，这样子的话，事情才能做好，人员才能团结。
3.处事原则
管理者，要做到公正公平，说到做到，这样才能让下属信服。有的管理者，和谁关系好就帮着谁，势必引起下属的反感，一个公正的管理者，才能够指挥得动下属；而说到做到也很重要，一个不信守承诺的管理者，是不会有跟随者的。
4.敢于担当
管理者还要敢于担当，出了事情，只会甩锅给下属的管理者，绝对不会是一个好的管理者。在事情面前，管理者要主动站出来，承担起来，再追究事情的起因结果，而不是急不可耐地把下属推出去挡刀。
一个管理者不是随随便便的，上要能够面对上级，下要对下属负责，能力、心胸、性格，都是不能随心所欲的。
生产管理职位面试题：如何管人，怎么回答才能获得认可？
面试生产管理职位，面试官提问如何管人，对于如何管人这个话题，涉及到管理学，是一个广概念的话题，但在此次面试过程中，面试官应该是想通过题主的回答，得知信息——倘若你面试成功，进入这家公司，你是如何管理人的？通过你的回答，以此检验你的管理思路和管理方法。
因此，建议题主从刚入职时适应期、过渡期、成熟期三个阶段分别作答，应该根据这三个阶段的不同特点，采用不同的管人方法。
适应期指得是刚入职时，进入崭新的环境中，对环境不熟悉，对人员不认识，对生产工艺和生产流程不掌握，总之，一切的一切都是那么的陌生，因此你要尽快熟悉公司的制度、程序和流程，因为此时这是题主唯一有效的管理工具。
使用制度、程序和流程来管理人，由于制度、流程和程序是相对固定、不发生变化的，而管理者因为环境陌生又不敢随意调整，因此这种管理方法属于强硬性管理，只对事不对人，通过管事来管理人，不管是什么人什么情况下都要遵守制度和规定，即使制度有时是不合理的。
这种管理方式的优点是一刀切，不因人而异，相对公平；缺点是死 板、呆板的处理，不人性化，易引起员工的反感；
过渡期指的是从适应期到成熟期的过渡阶段。通过适应期的熟悉和通过沟通对人员的了解，观察到员工脾气秉性、性格的不同，技术水平和劳动态度的不同，通过适当的岗位和职位的调整，把合适的人安排到合适的岗位上，同时对制度和流程做相应的优化，这种管理方式相对人性化，属于柔性管理。
柔性管理体现了对员工的尊重，通过换位思考、体恤谅解，大大拉近了管理者与员工之间的距离，可以充分调动员工的积极性，管理者的管理压力也会相应的变小。
成熟期指的是完全熟悉环境、工艺、流程和人员，制度和人员结构已经固定的阶段。此时需要采用的是恩威并使，刚柔并进，重点采用绩效考核管理。
车间的组织架构已经稳定，人员职责分工已经明确，在进行绩效管理的同时，盯住重点的人和特殊的人，进行有针对性的管理。
重点的人指的是每个人管理者都有自己的四梁八柱，生产经理的四梁八柱多指的是生产计划、车间主任、生产线长等，充分发挥好重点的人的职责，通过管理他们，以点带面，整体提高效率。
人在职场，不是自己有工作能力就行，到处充满竞争和排挤，必须足够的能力去驾驭工作人际关系。要想得到领导和同事的认可，就必须协调好你与领导、同事的工作人际关系。我提三点建议：
一、站在上级的角度想问题。为什么有的领导不喜欢提拔老实人？是因为老实人做事“太老实了”，对领导职位没有“非分之想”，由于过度安守本分，工作思维往往局限于本职范围内，缺少领导视野，缺少长远眼光，缺少大局意识，导致工作思路不宽，工作局面打不开。所以，我们要思考高层领导的决策，学会洞察上级的心思，从上级的高度思考问题和措施，向上级提出意见和建议，为上级决策提供有价值参考方案，真正当好上级的参谋助手。
二、站在同级的角度善合作。为什么有的人老是抱怨同级不配合工作？首先，要问问自己，你每天，每月每年，是不是也主动配合和支持别人的工作？！人的感情是对等的，只有你对我好，我才对你好，你对我怒，我何必向你笑。同级之间，既是合作，也是竞争。建立在真诚的基础上的合作是长久的合作，建立在友谊基础上的竞争是良性竞争。同级之间只有互相信任，互相支持，亲密合作，才会实现共赢。
三、站在下级的角度干工作。为什么下属老是不听话？作为公司管理者，总是希望下属是能干活的人，更希望他们是能听话的人。不管是政府机关、企事业单位，还是民营企业，虽然单位性质有所不同，但领导带下属的道理是相同的。在领导管理位置上，不要高高在上，要主动与下属沟通，关注下属的情绪状况，坚持以身作则，以能带人，以勤感人，以德服人，以理晓人。通过个人榜样力量，形成领导魅力，增强领导气场，带领团队取得优异成绩。
如果一个公司的管理靠人管人，那么给管理者累死也不会出成绩的，因为每天会跟着领导心情的变化有所不同，长期下来会发现公司出现了大批次只说话不干活的人。这是最低级的管理模式；这种灵动性大的模式适合小微企业。
制度管人，人们会按照规章制度办事，机械性的约束，这是一般的管理模式，也是我们中小企业常见的管理模式。
文化管人，人们会根据企业文化自发的做事，这是管理模式的最高境界，一般我们都做不到，因为员工的整体素质会很高。作为一个生产经理，面对的是车间的形形色色，直接群体是一线员工，所以应该不适合。
回答这个问题看公司规模，然后不同问题不同分析，因为面试经理岗位自己肯定有两把刷子，随机应变吧！
把合适的人用在合适的岗位上，发挥每个人的长处。
流程管事，文化管人。
管好人，管好事，流程文化两手抓，两手都要硬。
步骤：
1.企业价值观学习培训考核。
好的企业文化可以规范员工思想，行为。比密密麻麻的规章制度好太多。
2.技术能力学习培训考核。
让员工有学习机会，培训机会，考核会有人涨薪，有人掉薪水。甚至淘汰。大家都变得主动积极工作。
3.工作制度化，流程化。
好制度，工作流程化，可以让员工知道做什么，不拖延，不迷茫，不会无事可做。
孙子兵法有讲，为将者，智信仁勇严也。
结合您生产经理的职位，所谓智，应该是说带领团队解决问题的能力，结合您的经验，您的思维方法，可以陈述之前您解决问题的思路和想法给面试的主管确认；所谓信，即一言九鼎，政令要深思熟虑，既考虑影响，也考虑后果，也有一些应对预案，不能朝令夕改；所谓仁，就是要关爱下属，关心他们的生活和需求，及时解决问题，周期性，多样性展开团建，加深团队感情；所谓勇，即敢于担当，敢于承担责任，冲锋在前，只有这样，团队才能上下一心，执行力才能保证；所谓严，即严于律己，也严于约束下属，尊重纪律，赏罚分明，先讲律法，再酌情考虑人情。
个人想法，供您参考。
这个问题有点大，相信每个做过生产管理的人都有自己的想法，特别是生产制造型企业，会经常碰到这些问题，生产车间员工一般个人素养不高，管理起来也确实比较麻烦，而且生产管理主要任务就是人机料法环，人又是其中的核心，因为我们所有的工作任务都要靠人来完成，根据个人生产现场管理经验总结以下四个方面，可以作为参考。
1、制度为先：公司的发展离不开人，但每个人都有自己的思想，我们怎么统一人员的思想？把大家的想法拢到一起并紧跟公司的发展，那就是公司的制度化，标准化，我们每个人都要在公司制度范围内做事，才能完成公司的目标任务；
2、因材施教：我们在管理学经常说到的四种人，有才有德重用，有才无德弃用，无才有德可用，无才无德不用，针对我们的下属进行观察分类，因人而异去使用；
3、公平公正：不患寡而患不均，这句话确实是有道理的，我们在生产管理中一定要做到公平公正原则，不能因我们个人喜好或是其他背景原因而进行区别对待；
4、培养教导：作为一名合格的管理者，你要能带着你的下属一起学习进步，你要能够培养你的下属成长，你不在的时候他能够独当一面。
以上是我的个人观点，可以作为参考，如果感兴趣的话可以关注我。
有哪些方法可以提升下自己的人员管理能力？
个人的一点经验分享，团队近100人，中外籍均有，从P3到P9，关于如何提升团队管理能力，如下心得供参考。
彼得德鲁克说过卓有成效的管理者的工作主要是三个：交付业务结果、发挥和赋能团队、打造文化价值。交付业务结果说的是业务层面的把控；发挥和赋能团队，说的是对于团队成员优势的打造；打造文化价值指的是
先说理事，作为团队管理者，基本功要求是对于业务的理解和规划力足够，首当其冲要看在公司或者部门的生态位中，自己带领的团队核心价值是什么。核心价值决定了团队的定位，关于价值点提炼可以和老板多做主动有效沟通，寻求老板反馈，最终达成双方预期一致。管理预期是很多职场人，尤其是职场初期管理者容易忽略的一点，方向定位不准，一切都是白搭。
理事。定好方向之后，盘点实施策略。一般来讲，方向和目标的实现需要嫁接在各类重点项目上，凭借的是从想法到落地的拆解力，这部分能力模块可以参考很多项目运营的能力诉求。
定人。方向把握、策略制定和项目落地明确之后，就是根据现有团队成员的能力点进行排兵布阵，主要的原则是充分发挥人才优势。
文化。这个词太大， 其实白话就是身体力行，做好标杆。俗话说兵怂怂一个，将怂怂一窝。团队领导者的做事风格对于打造团队文化和行为准则至关重要。
如果条件允许，多学习学习中国的传统文化的东西，咱们的老祖宗早就给咱们总结好了，拿来用就可以了。管理说到底就是一个认知人性的问题，把人性的东西悟透了，管理能力就有了。尤其是能悟透老子的《道德经》的部分，也对你的管理能力有极大的提升。本人一直不主张学那些所谓的成功学的东西，那些东西有时会害人的。因为他讲的东西只适合他本人，换个人同样去做就会出问题的！
到底如何提升自己人员管理能力。很高兴能够回答到你的问题，我认为有以下几点，希望可以帮助你，谢谢！
一、管理能力的提高，关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识，把学习摆在重要地位，学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。从实践中学习，从书本上学习，从自己和他人的经验教训中学习，把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养，当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。通过不断地学习，不断地实践积累，从而不断地提高自身的管理能力。
二、管理能力的提高，要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一，管理创新与科技创新不同，它不是个人行为，而是一种组织行为，即是一种有组织的创新活动。因此，促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新，激发创新，树立创新观念，使每一位组织成员都奋发向上，努力进取，跃跃欲试，大胆尝试。要造成一种人人谈创新，时时想创新，无处不创新的组织氛围。企业管理是处在不断变化的动态环境中，许多情况是无先例可循的，特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作，更重要的是要不断去探索新方法，找出新程序，不断提高管理质量。
三、管理能力的提高，要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件，一个出色的管理者应该是一个好舵手，遭遇风浪时，临危不惧，身先士卒。执行力体现在完成公司目标的程度上，管理者必须执行公司确立的目标，使目标清晰具体落实。作为管理者落实执行力上，最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度，按时完成各项工作，认真履行组织赋予的职责。管理者的个人素质以及思维方式，对执行力会产生决定性的影响，因此，对于管理者，除了集思广益、博采众长之外，还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力，不能停留在表面的工作点上，工作中必须有计划，有总结，这样才能保证执行的效果，执行过程中绝不能随遇而安，想如何就如何，这样只会影响管理质量。
最后，我总结不管怎么样，一定要不断地学习不断的实践不断地接触一些新鲜的行业和面对一切困难，只要按照我以上所说的这几点去做，我相信每个人都会找到属于自己的管理水平更快地提高自己的管理水平以上，就是我的观念和想法也希望能够帮助到您，谢谢你能看到我的作品，希望大家以后互相学习，互相努力。
管理是一门系统学科。鉴于篇幅有限，简单说管理就是管人和理事。
首先，管人。人不同于其他动物的最大特点是有自主思想。每个人也都有自己特点和长处。
第一，要想管好人，必须先了解人，了解他们为人性格、工作风格、能力水平，尤其是他们的缺点。然后动用一切办法将他们放在合适位置，就像一条大船，有瞭望的，有烧煤的，有掌舵的。用他们的优点，规避他们的缺点。
第二，了解人还不够，还应该给他们希望，也就是明确组织目标。一个人没有目标走不远，一个团队没有目标走不远。应该时常给大家灌输组织目标，让大家从心里认同，共同向着这个目标前行。
第三，激励永远是管理人最直接手段。可以制定绩效考核、福利提成等方法。精神奖励也必不可少，人都是希望自己是被夸赞的。
其次，理事。理人就是为了更好地去做事。
第一，工作计划必不可少。人多少会有惰性，所以，将重大事项分解成工作计划并且附带考核，是很必要的。
第二，亲力亲为。不管任何事，管理人员应该带头去做，即使不真正做，也需要表现出自己要亲自做的样子。自己去带头做事，比任何话语都要强。
第三，事情做完后认真总结。做事应有始有终，不能龙头鸡尾。总结是为了，下次更好、更快做事。
总之，管理是需要去实践的，不是纸上谈兵的。任何的经验都只是经验，很难有完全可以复制的管理模式，所以需要从实际去运用，纠偏，然后形成自己管理风格。
到此，以上就是小编对于管理人员的考评的问题就介绍到这了，希望介绍关于管理人员的考评的3点解答对大家有用。